Réussir sa start-up ? « Faites des choses manuelles » ~ Y Combinator

Comme je l’ai déjà dit dans un article précédent, Y Combinator (YC) est l’un des accélérateurs de start-up les plus respectés au monde. Parmi les enseignements fondamentaux de Y Combinator (YC) à l’endroit des fondateurs de start-up figure la célèbre phrase : « Do Things That Don’t Scale » ou encore, « Faites des choses manuelles et non évolutives », des choses qui ne se répliquent pas à grande échelle.

💡 Si tu découvres à peine Y Combinator (YC), je te conseille de cliquer ici pour lire cet article où je t'explique en détails ce que fait Y Combinator (YC) en plus de leur histoire.

Parmi les fondateurs de Y Combinator (YC), il y a Paul Graham. D’ailleurs, cet article est un résumé d’un article de Paul Graham intitulé « Do Things That Don’t Scale« .

J’ai pensé bien de transcrire cet article en Français pour enrichir la « communauté francophone » puisque nombreux sont les entrepreneurs et fondateurs de start-up francophones africains et d’ailleurs qui ne connaissent pas et ne profitent pas de ces enseignements parce que peut-être que la langue serait une barrière pour eux.

Dans cet article, je te propose alors d’étudier les contours de l’enseignement de Y Combinator (YC) nous suggérant de « Faire des choses manuelles et non évolutives » en prenant comme source, l’article de Paul Graham.

Faites des choses manuelles et non évolutives, des choses qui ne se répliquent pas à grande échelle.

Y COMBINATOR

Introduction

De nombreux aspirants fondateurs de start-up pensent qu’il suffit de créer un produit, de le rendre disponible et que si tu as pu créer une excellente souricière, les gens afflueront naturellement à ta porte pour consommer ton produit et que si par mégarde cela n’était pas le cas, alors, il n’y aurait pas de marché.

La réalité est toute autre : les start-up décollent parce que les fondateurs font ce qu’elles doivent faire pour les faire décoller. Il peut y en avoir quelques-unes qui ont simplement grandi d’elles-mêmes si tu en trouves, mais en général, il faut une sorte de poussée pour faire décoller une start-up.

Une bonne métaphore serait de faire l’analogie avec les manivelles des moteurs de voiture avant qu’ils n’aient des démarreurs électriques. Une fois que le moteur était en marche, il continuait de fonctionner, mais avant qu’il ne soit en marche, il y avait un processus séparé et laborieux pour le faire démarrer.

L’acquisition manuelle des utilisateurs (clients)

La chose la plus courante et non évolutive que les fondateurs doivent faire au début de leur start-up, c’est de recruter des utilisateurs manuellement. Presque toutes les startups doivent passer par cette étape.

Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous. Il faut aller les chercher.

Le cas de Stripe – Y Combinator

Stripe – créée par les frères Collison – est l’une des startups les plus réussies que Y Combinator (YC) a financées, et le problème qu’ils ont résolu était urgent. Malgré cela, ils ne se sont pas permis de s’asseoir pour attendre les utilisateurs venir vers eux.

Ils sont célèbres chez Y Combinator (YC) pour leur acquisition manuelle et agressive d’utilisateurs à leurs débuts.

Les startups qui construisent des choses pour d’autres startups ont un grand pool de potentiels utilisateurs dans les autres entreprises que Y Combinator (YC) a financées, et aucune d’entre elles n’en a mieux profité que Stripe.

Chez Y Combinator (YC), le terme « Collison installation » est utilisé pour déisgner la technique qu’ils ont inventée. Des fondateurs plus timides demandent à d’autres « Voulez-vous essayer notre bêta ? » et si la réponse est oui, ils disent « Génial, nous vous enverrons un lien.« 

Toutefois, les frères Collison n’allaient pas attendre. Lorsque quelqu’un acceptait d’essayer Stripe, ils disaient « D’accord, donnez-nous votre ordinateur portable » et installaient ce qu’il faut pour Stripe sur place.

« Faire des choses manuelles » : le cauchemar des fondateurs de start-up ?

Il existe au moins deux raisons pour lesquelles les fondateurs résistent à aller chercher des utilisateurs individuellement et manuellement.

La première est une combinaison de timidité et de paresse. Généralement, les fondateurs de start-up préfèrent rester chez eux à écrire du code plutôt que d’aller parler à un tas d’étrangers et probablement se faire rejeter par la plupart d’entre eux.

Or, pour qu’une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le PDG) devra passer beaucoup de temps à faire du marketing et de la vente.

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L’autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent ce chemin est que les chiffres absolus semblent si petits au début à vouloir faire les choses manuellement. Ils pensent que ce n’est pas ainsi que les grandes startups célèbres ont commencé.

L’erreur qu’ils font est de sous-estimer le pouvoir de la croissance composée.

Y Combinator (YC) encourage chaque start-up à mesurer ses progrès par un taux de croissance hebdomadaire.

Si tu as 100 utilisateurs, alors tu dois en obtenir 10 de plus la semaine suivante pour croître de 10% chaque semaine. Et bien que 110 ne semble pas beaucoup mieux que 100, il est par contre clair que si tu continues à croître de 10% chaque semaine, tu seras surpris de la taille des chiffres car après un an, tu auras 14 000 utilisateurs, et après 2 ans, tu en auras 2 millions et ainsi de suite.

Y COMBINATOR

En définitif, si le marché existe, tu peux généralement commencer par recruter des utilisateurs manuellement, puis passer progressivement à des méthodes moins manuelles.

Il s’agit d’accepter d’être fragile au début pour être solide après.

Le cas de AirBnB – Y Combinator

AirBnB est un exemple classique de cette technique. Les places de marché sont si difficiles à lancer que tu devrais t’attendre à prendre des mesures héroïques au début.

Dans le cas d’AirBnB, cela consistait à aller de porte en porte à New York, recruter de nouveaux utilisateurs et aider les utilisateurs existants à améliorer leurs annonces sur la plateforme d’AirBnB.

Cette fragilité initiale n’était pas une caractéristique propre à Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles au départ. Et c’est l’une des choses les plus importantes sur laquelle, les fondateurs et investisseurs inexpérimentés (et les journalistes et les savants sur les forums) se trompent largement.

Ils jugent inconsciemment les startups qui sont encore dans leurs états embryonnaires selon les normes des startups établies. C’est comme regarder un nouveau-né et conclure « qu’il ne s’agisse que d’un bon à rien ».

Il ne faut pas s’inquiéter si le jugement des gens (journalistes, pseudo savants) n’est pas favorablement à ta start-up. Même les investisseurs, il arrive qu’ils se trompent sur une start-up. Le cas échéant, il ne faut pas s’en faire.

Il faut continuer à travailer car ils finiront par accepter ta start-up dès qu’un peu de croissance se fera sentir : le plus grand danger est que tu puisses rejeter toi-même, ta start-up.

Le cas de Bill Gates avec Microsoft

Paul Graham affirme qu’il faut encourager les fondateurs qui ne perçoivent pas tout le potentiel de ce qu’ils entreprennent. Il dit que même Bill Gates a fait cette erreur :

Il est retourné à Harvard pour le semestre d’automne après avoir fondé Microsoft. Il n’est pas resté longtemps, mais il ne serait pas retourné même pour si peu de temps à Harvard s’il avait réalisé que Microsoft allait avoir ne serait-ce qu’une fraction de la taille qu’il a aujourd’hui.

La bonne question à se poser

La question à se poser au sujet d’une startup en phase de démarrage n’est pas « est-ce que cette entreprise conquiert-elle le monde ? » mais plutôt « quelle taille pourrait atteindre cette entreprise si les fondateurs faisaient les bonnes choses ? »

Quelle taille pourrait atteindre cette entreprise si les fondateurs faisaient les bonnes choses ?

Et crois-le ou non, les bonnes choses à faire semblent souvent à la fois laborieuses et insignifiantes au moment où il faut les faire.

Microsoft ne devait pas sembler très impressionnant quand ce n’était que quelques gars à Albuquerque écrivant du code pour un marché d’à peine quelques milliers de passionnés (comme on les appelait à l’époque).

Mais rétrospectivement, il est clair aujourd’hui que c’était le chemin optimal pour dominer le marché des logiciels de micro-ordinateurs.

Et je sais que Brian Chesky (Co-fondateur de AirBnB) et Joe Gebbia (Co-fondateur de AirBnB) ne se sentaient pas comme s’ils étaient en route vers le succès lorsqu’ils prenaient des photos « professionnelles » des appartements de leurs premiers hôtes. Ils essayaient juste de survivre. Mais rétrospectivement, c’était aussi le chemin optimal pour dominer un grand marché.

Comment trouver des utilisateurs à recruter manuellement ?

Si tu es en train de créer quelque chose pour résoudre des problèmes que tu rencontres toi-même, alors tu devrais trouver tes pairs, ce qui est généralement simple.

Sinon, tu devrais faire un effort plus délibéré pour localiser la veine d’utilisateurs la plus prometteuse.

La méthode habituelle consiste à obtenir un premier ensemble d’utilisateurs en faisant un lancement relativement non ciblé, puis à observer lesquels semblent les plus enthousiastes et à en chercher davantage comme eux.

Par exemple, Ben Silbermann a remarqué que beaucoup des premiers utilisateurs de Pinterest s’intéressaient au design, alors il est allé à une conférence de blogueurs sur le design pour recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné.

Il ne suffit pas de recruter des utilisateurs

Il ne suffit pas seulement de prendre des mesures extraordinaires non seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux.

Aussi longtemps qu’ils le pouvaient (ce qui s’est avéré étonnamment long), Wufoo envoyait à chaque nouvel utilisateur une note de remerciement écrite à la main.

Tes premiers utilisateurs doivent sentir que s’inscrire chez vous a été l’un des meilleurs choix qu’ils aient jamais faits. Et vous, de votre côté, devez vous creuser la tête pour trouver de nouvelles façons de les ravir et cela continuellement afin de les garder avec vous.

Pourquoi est-ce contre-intuitif pour les fondateurs ?

« Pourquoi doit-on enseigner aux startups de ne pas du tout négliger la satisfaction de leurs clients ? Ne le savent-ils pas déjà ? », te demandes-tu peut-être ?

Paul Graham pense qu’il y a trois (03) raisons.

(1) La première est qu’un grand nombre de fondateurs de startups ont une formation d’ingénieurs or, le service client ne fait pas partie de la formation des ingénieurs.

Un ingénieur est censé construire des choses robustes et élégantes, et non être obséquieusement attentif à des besoins spécifiques d’utilisateurs ou de clients comme le ferait un vendeur.

Ironiquement, une partie de la raison pour laquelle l’ingénierie est traditionnellement opposée à l’assistance client est que ses traditions remontent à une époque où les ingénieurs étaient moins puissants — lorsqu’ils n’étaient responsables que de leur domaine étroit de produire ou construire des choses, plutôt que de diriger l’ensemble.

Paul graham

(2) La deuxième raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas suffisamment sur les clients est qu’ils s’inquiètent du fait que cela ne se répliquera pas à grande échelle.

Toutefois les fondateurs de startups qui débutent à peine et qui s’inquiètent de cela, oublient qu’ils n’ont rien à perdre. Ne vaut-il pas mieux d’aller au de-là pour rendre leurs utilisateurs existants super heureux, jusqu’à en avoir un jour trop pour en faire autant ?

En tout cas, « ce serait un problème formidable à avoir » comme le souligne Paul Graham. Et même lorsqu’on atteint ce stade où l’on a trop de clients à satisfaire, il y aura toujours probablement des moyens de les ravir grâce à des méthodes évolutives, automatisées pour un impact à grande échelle.

(3) La troisième raison pour laquelle les fondateurs ne prêtent pas/plus d’attention aux utilisateurs est qu’ils ont peur de découvrir que ceux-ci veulent des choses qu’ils ne peuvent pas faire (ou qu’ils ne veulent pas faire).

Ce n’est pas une raison absurde mais une raison valable qui explique pourquoi les fondateurs vont dans l’autre sens et ignorent les utilisateurs.

Mais pour qu’une startup réussisse, il faut une combinaison compatible et équilibrée entre la vision des fondateurs et les besoins des utilisateurs.

Vous ne pouvez pas ignorer les utilisateurs, mais vous ne pouvez pas non plus tout leur céder.

Paul graham

Microsoft à Albuquerque et Apple dans le garage de Steve Jobs semblaient insignifiants à l’époque.

Personne ne les aurait jugés selon les normes de Microsoft et Apple d’aujourd’hui. Mais sais-tu qui ne commettait pas cette erreur ?

Microsoft et Apple.

Ces entreprises ont réussi parce qu’elles ont fait attention à des détails insignifiants à l’époque.

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Conclusion

En tant que fondateur de start-up, ne sous-estime jamais l’importance des actions manuelles et personnalisées au début de ton aventure.

En recrutant tes premiers utilisateurs manuellement et en leur offrant une expérience exceptionnelle, tu poses les bases d’une croissance solide et durable.

Les petites actions quotidiennes, bien que non réplicables à grande échelle, peuvent créer un effet boule de neige et transformer ta startup en une entreprise prospère.

N’aies pas peur de faire des efforts supplémentaires et de sortir de ta zone de confort. Souviens-toi: c’est souvent le chemin le plus difficile qui mène au plus grand succès.

C’est souvent le chemin le plus difficile qui mène au plus grand succès…

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Le jour où j’ai découvert ce secret, je me suis promis d’en faire ma « religion » pour booster ma productivité.

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